Le Management (UE7 du DCG) est une matière qui peut parfois passer inaperçue, mais elle joue un rôle essentiel dans la gestion d'une organisation.
En vous familiarisant avec les notions de management, vous pouvez non seulement réussir l’épreuve, mais aussi enrichir votre culture business. Pour cela, nous vous avons préparé 150 Questions/réponses sur l'ensemble du programme pour vous entraîner.
Bonnes révisions et entraînez-vous à répondre aux questions avec vos camarades. 🏋️
Au sommaire :
I / UE 7 DCG : Le management des organisations en 11 questions
1 / Qu’est-ce qu’une organisation ?
Une organisation est un ensemble structuré de moyens formant une unité de coordination avec des frontières identifiables, qui fonctionne de manière continue pour atteindre des objectifs communs partagés par ses membres.
2 / Quels sont les trois grands types d’organisations et leurs objectifs principaux ?
L’entreprise : Produit et/ou distribue des biens ou services pour la vente sur un marché, avec un objectif de profit et de responsabilité sociale d’entreprise (RSE).
L’association : Groupement d’au moins deux personnes visant un but commun autre que la recherche de profit.
L’organisation publique : Destinée à servir ou à promouvoir l’intérêt général.
3 / Quelles sont les caractéristiques des organisations ?
Division des tâches : Degré de spécialisation des acteurs et de segmentation de l’activité.
Distribution des rôles : Degré de répartition des rôles entre les acteurs.
Système d’autorité : Niveau hiérarchique et autonomie des acteurs.
Système de communication : Méthodes et efficacité de la communication entre les acteurs.
Système de contribution-rétribution : Ce que les acteurs apportent à l’organisation et ce qu’ils en retirent.
4 / Quelle est la thèse principale de la théorie des coûts de transaction ?
Les acteurs économiques, en raison de leur rationalité limitée et de comportements opportunistes, engendrent des coûts lors des transactions. L’existence des organisations est justifiée par la minimisation de ces coûts de transaction.
5 / Qui sont les principaux auteurs de la théorie des coûts de transaction et que proposent-ils ?
R. Coase : Justifie l’existence des organisations par l’économie réalisée sur les coûts de transaction, une imperfection du marché.
O. Williamson : Fondateur de la théorie, il s’appuie sur les idées de Coase et Simon pour expliquer que les organisations sont une alternative nécessaire au marché lorsqu’elles offrent des biens et services à des coûts de transaction inférieurs à ceux du marché.
6 / Quels sont les différents types de coûts de transaction ?
Coûts de fonctionnement : Liés à l’opération du système d’échange.
Coûts d’information : Temps et efforts pour s’informer.
Coûts de négociation : Associés au processus de négociation.
Coûts de prévention : Pour éviter l’opportunisme des autres agents économiques.
7 / Qu’est-ce que l’environnement d’une organisation ?
L’environnement d’une organisation comprend tous les facteurs, proches ou éloignés, qui exercent une influence directe ou indirecte sur ses activités et son management.
8 / Quels sont les trois types d’environnements à connaître ?
Macro-environnement : Facteurs globaux qui affectent toutes les entreprises, comme l’économie, la société, la politique, la technologie, l’écologie et la législation.
Méso-environnement : Facteurs qui affectent une industrie spécifique ou un secteur d’activité.
Micro-environnement : Facteurs spécifiques à l’organisation elle-même et à son environnement immédiat, comme les clients, les fournisseurs et les concurrents.
9 / Qu’est-ce que le modèle PESTEL et à quoi sert-il ?
Le modèle PESTEL est un outil de diagnostic stratégique utilisé pour identifier et analyser les facteurs externes qui peuvent affecter une organisation. Il se divise en six catégories : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
10 / Comment l’incertitude, la complexité et le risque affectent-ils une organisation ?R4 :
Incertitude : L’imprévisibilité de l’environnement rend difficile la prévision fiable des événements, comportements ou décisions.
Complexité : La présence d’un grand nombre d’éléments et d’acteurs interdépendants et dynamiques complique la gestion et la prise de décision.
Risque : La probabilité qu’un événement perturbateur ait un impact sur l’organisation.
11 / Pourquoi est-il important pour une organisation de développer la résilience ?
Dans un environnement turbulent, la résilience permet à une organisation de s’adapter, de survivre et de prospérer malgré les perturbations et les changements imprévus.
II / UE 7 DCG : Les relations entre les parties prenantes en 12 questions
12 / Quelle est La théorie sur les parties prenantes de R.E. Freeman ?
R.E. Freeman est un théoricien qui a défini les parties prenantes comme tout groupe ou individu pouvant affecter ou être affecté par les objectifs d’une organisation. Selon lui, la satisfaction des parties prenantes est le but principal d’une entreprise, avec le profit comme résultat.
13 / Comment Friedman voit-il le but de l’entreprise par rapport à Freeman ?
Friedman considère que le but principal de l’entreprise est la recherche de profit pour redistribuer aux actionnaires, en opposition à la vision de Freeman qui met l’accent sur la satisfaction des parties prenantes.
14 / Quelles qualifications des parties prenantes a apportées Carroll et Näsi ?
Carroll et Näsi ont séparé les parties prenantes internes et externes.
15 / Quelle distinction fait M.B. Clarkson entre les parties prenantes ?
M.B. Clarkson distingue les parties prenantes primaires, qui ont une relation contractuelle et formelle avec l’entreprise (comme les salariés et les clients), des parties prenantes secondaires, qui peuvent influencer ou être influencées par l’entreprise mais ne sont pas essentielles à sa survie (comme les médias et les gouvernements).
16 / Qu’est-ce que la RSE et quel est son objectif ?
La RSE, ou responsabilité sociétale des entreprises, est l’intégration volontaire de préoccupations sociales et environnementales dans les activités commerciales et les relations avec les parties prenantes. Son objectif est d’avoir un impact positif sur la société tout en restant économiquement viable.
17 / Quelle est la théorie de l’agence de Jensen et Meckling ?
Jensen et Meckling ont développé la théorie de l’agence, qui explique que la séparation entre les droits de propriété et la direction dans les entreprises entraîne des intérêts divergents et peut nuire à l’efficacité de l’entreprise.
18 / Quels sont les trois coûts d’agence identifiés par Jensen et Meckling ?
Coûts de contrôle : Payés par le principal pour surveiller et inciter l’agent.
Coûts d’obligation : Payés par l’agent pour signaler le bon déroulement du mandat.
Coûts résiduels : Correspondent à l’écart entre les résultats obtenus par l’agent et ceux qui auraient été obtenus si l’agent avait uniquement cherché à satisfaire les intérêts du principal.
19 / Quelle est la problématique centrale de la théorie de l’agence ?
La problématique est de trouver l’organisation contractuelle qui permet de réduire au maximum les coûts d’agence et le degré de centralisation de la décision qui assure la plus grande efficience.
Ces questions et réponses devraient aider les étudiants à comprendre les concepts clés et à se préparer pour les examens sur ces sujets.
20 / Qu’est-ce que le New Public Management (NPM) ?
Le NPM est une approche de gestion qui s’applique aux entreprises publiques, inspirée des méthodes du secteur privé, visant à améliorer l’efficacité et la performance des organisations publiques.
21 / Quels sont les objectifs principaux du NPM ?
Appliquer les méthodes de management privé aux organisations publiques.
Séparer les rôles entre élus et manageurs publics.
Appliquer le principe de subsidiarité.
Assurer une exécution plus efficace des missions publiques.
22 / Qu’est-ce que la Loi LOLF 2001 et quel est son impact sur les organisations publiques ?
La Loi LOLF 2001 a introduit une culture budgétaire dans les organisations publiques, visant à une meilleure gestion des finances publiques et à une allocation efficace des ressources.
23 / Qu’est-ce que la gouvernance dans le contexte des organisations ?
La gouvernance est l’ensemble des mécanismes qui délimitent les pouvoirs et influencent les décisions des dirigeants, c’est-à-dire qui “gouvernent” leur conduite et délimitent leur espace discrétionnaire.
III / UE 7 DCG : Qu’est-ce que le management en 10 questions
24 / Qu’est-ce que le management ?
Le management est l’art de piloter une organisation en prenant en compte son environnement interne et externe, en dirigeant et structurant l’organisation, en définissant ses objectifs, en planifiant son développement, en prenant des décisions stratégiques, en organisant et coordonnant ses activités, en animant les équipes et en contrôlant les résultats.
25 / Quelles sont les dimensions de la performance globale d’une organisation ?
Performance économique : Création de valeur pour l’entreprise.
Performance environnementale : Respect et préservation de l’environnement.
Performance sociale : Satisfaction et bien-être des salariés.
26 / Quelles sont les principales approches théoriques relatives au management ?
Approche analytique : Division rationnelle des tâches pour efficience et profit (Taylorisme, Fordisme).
Approche systémique : Analyse des systèmes de l’organisation pour comprendre son fonctionnement (Théoricien : L. Van Bertalanffy).
Approche collaborative : Favorise l’autonomie, l’initiative et le travail d’équipe avec un management participatif.
27 / Qu’est-ce que l’école sociotechnique ?
L’école sociotechnique considère l’organisation comme un système ouvert composé d’un système social et d’un système technique, nécessitant l’inclusion de l’humain dans les décisions et l’encouragement à l’autogestion (Théoriciens : Emery et Trist).
28 / Quelle est la théorie évolutionniste ?
La théorie évolutionniste suggère que les organisations s’adaptent et se transforment en réponse aux sollicitations de leurs environnements internes et externes, avec un processus d’apprentissage continu (Théoriciens : Nelson et Winter).
29 / Quels sont les cinq rôles du manageur selon Henri Fayol ?
Prévoir : Anticiper l’avenir pour prospérer.
Organiser : Construire une structure organisationnelle.
Commander : Susciter l’adhésion et faire respecter les règles.
Coordonner : Assurer la cohérence entre les tâches et les acteurs.
Contrôler : Analyser les résultats et améliorer les faiblesses.
30 / Quelle est la contribution de Peter Drucker au rôle du manageur ?
Peter Drucker a introduit la Direction par Objectifs (DPO), soulignant l’importance de fixer des objectifs clairs pour faciliter l’autonomie des collaborateurs et le contrôle des résultats.
31 / Quels sont les six rôles du manageur selon Peter Drucker ?
Définir la mission : de l’organisation.
Fixer des objectifs : clairs pour les équipes.
Organiser le travail : et l’analyser.
Écouter et informer : les équipes.
Évaluer les résultats : par des normes.
Former : les équipes en permanence.
32 / Comment J.A Schumpeter définit-il l’entrepreneur ?
J.A Schumpeter voit l’entrepreneur comme un innovateur et un preneur de risques, essentiel pour le développement et la pérennité de son activité, et comme le moteur de l’économie grâce à l’innovation et au progrès technique.
33 / Quels sont les rôles principaux du dirigeant selon C. Barnard ?
Définir les finalités : de l’organisation et les décliner en objectifs.
Mettre en place : un système de communication organisationnelle.
Inciter : les membres de l’organisation à coopérer.
IV / UE 7 DCG : Qu’est-ce que la stratégie en 25 questions
34 / Qu’est-ce que la politique d’organisation ?
La politique d’organisation est l’ensemble des principes directeurs qui orientent les décisions majeures d’une entreprise, définissant ainsi sa manière concertée de mener ses affaires.
35 / Comment A. Chandler définit-il la stratégie ?
Selon A. Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, ainsi que l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre.
36 / Quelle est la différence entre la stratégie globale et la stratégie de domaine ?
Stratégie globale (corporate strategy) : Définit le périmètre des activités de l’entreprise et vise à créer de la valeur en modifiant les frontières de l’entreprise.
Stratégie de domaine (business strategy) : Correspond aux métiers ou domaines d’activité spécifiques de l’entreprise, avec pour but d’assurer des performances durables et supérieures à celles des concurrents.
37 / Quels sont les objectifs de la stratégie ?
Réagir face aux évolutions de l’environnement.
Rechercher une compétitivité coût et hors coût.
Développer l’entreprise.
Se différencier des autres acteurs du marché.
38 / Comment R.D’Aveni voit-il la stratégie dans un environnement turbulent ?
R.D’Aveni considère que la stratégie doit être envisagée comme une succession d’actions et de ripostes, opposant l’avantage concurrentiel multiple à l’avantage concurrentiel durable de M. Porter.
39 / Qu’est-ce qu’une compétence distinctive selon H. Mintzberg ?
H. Mintzberg utilise le terme de compétence distinctive pour désigner la mobilisation de ressources et la capacité d’innovation qui permettent à une organisation de se distinguer de la concurrence.
40 / Quelles sont les étapes de la démarche stratégique ?
Diagnostic stratégique : Analyse de l’environnement et des capacités de l’entreprise.
Choix d’une stratégie : Sélection des orientations stratégiques à suivre.
Déploiement de la stratégie : Mise en œuvre de la stratégie choisie dans l’organisation.
41 / Qu’est-ce que la stratégie globale ?
La stratégie globale, ou corporate strategy, définit le périmètre des activités de l’organisation et oriente la création de valeur en modifiant les frontières de l’entreprise.
42 / Quels sont les trois types de croissance d’une organisation ?
Croissance interne : Croissance endogène utilisant les ressources et compétences internes.
Croissance externe : Croissance par acquisition ou rachat d’autres organisations.
Croissance partenariale : Croissance par partenariats ou alliances avec d’autres entreprises.
43 / Quels sont les avantages et inconvénients de l’intégration ?
Avantages : Augmentation de la rentabilité et meilleure maîtrise de l’activité.
Inconvénients : Nécessité de capitaux importants et réduction de la flexibilité.
44 / En quoi consiste l’externalisation et quels en sont les types principaux ?
Externalisation : Confier certaines activités à d’autres organisations.
Types : Production (sous-traitance), distribution (franchises, concessions) et activités de soutien.
45 / Qu’est-ce que la coopération et quels en sont les avantages et inconvénients ?
Coopération : Alliance ou partenariat entre deux ou plusieurs organisations indépendantes.
Avantages : Partage des compétences et des coûts.
Inconvénients : Risque de perte d’indépendance et comportements opportunistes.
46 / Qu’est-ce que la diversification et quels en sont les types ?
Diversification : Stratégie consistant pour une organisation à entrer dans de nouveaux domaines d’activité.
Types :
Diversification liée : Nouveau type de clientèle mais même technologie.
Diversification hétérogène : Nouveau type de clientèle à technologie différente.
47 / En quoi consiste la spécialisation pour une organisation ?
La spécialisation est la décision de se concentrer sur l’activité ou le métier que l’organisation maîtrise le mieux, dans le but d’améliorer les performances et de générer des économies d’échelle.
48 / Qu’est-ce que le recentrage et pourquoi une organisation pourrait-elle y recourir ?
Recentrage : Abandon de certaines activités par une organisation.
Raisons : Souvent en réponse à un contexte économique défavorable ou aux conséquences de choix stratégiques inappropriés.
49 / Quelles sont les formes d’internationalisation et leurs avantages et inconvénients ?
Formes d’internationalisation :
Directe : Investissement direct à l’étranger.
Contractuelle : Co-entreprise, franchises, délocalisation.
Avantages : Conquête de nouveaux marchés, avantage concurrentiel.
Inconvénients : Risqué et coûteux.
50 / Qu’est-ce qu’un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) ?
Un DAS est une partie d’une organisation qui est homogène, partage les mêmes technologies, est destinée à un marché spécifique, a des concurrents clairement identifiés, et pour laquelle il est possible de formuler une stratégie distincte.
51 / Quelles sont les trois stratégies génériques décrites par Michael Porter ?
Les trois stratégies génériques sont :
Domination par les coûts : visant à avoir des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour offrir un produit de qualité comparable à un prix moindre.
Différenciation : consistant à rendre son offre unique par rapport à celle des concurrents.
Focalisation : ciblant un segment de marché étroit pour éviter la concurrence directe.
52 / Quels sont les avantages et inconvénients de la stratégie de domination par les coûts
Avantages :
Augmentation des parts de marché
Création de barrières à l’entrée pour les nouveaux concurrents Inconvénients :
Risque de guerre des prix
Standardisation de l’offre
Perte de contrôle sur le marché
53 / Quel est le risque principal associé à la stratégie de focalisation ?
Le risque principal est la dépendance forte à un segment de marché spécifique, ce qui peut être problématique si la concurrence s’intensifie ou si les besoins des clients changent.
54 / Qu’est-ce que la stratégie de positionnement ?
La stratégie de positionnement détermine la place d’une organisation vis-à-vis de son environnement, ses parties prenantes, ses concurrents et ses clients. Elle oriente la manière dont l’entreprise se présente et interagit avec ces éléments.
55 / Quels sont les trois types de rupture qu’une entreprise peut utiliser dans sa stratégie de rupture ?
Rupture technologique : Innovation majeure changeant l’utilisation des technologies (ex : appareil photo numérique).
Rupture des usages : Changement dans la manière dont les produits/services sont utilisés (ex : smartphone, Uber).
Rupture de marché : Création ou transformation d’un marché (ex : Apple avec le personal computer).
56 / Quel est le but d’une stratégie de rupture ?
Le but est de déstabiliser les concurrents, ériger des barrières à l’entrée et s’approprier ou créer un segment de marché, souvent en introduisant un nouveau modèle d’affaires.
57 / Quelle est la différence entre une stratégie délibérée et une stratégie émergente ?
Stratégie délibérée : Planification et exécution de plans pour atteindre des objectifs précis, en allant d’un point A à un point B.
Stratégie émergente : Adaptation et réaction aux événements imprévus, avec des ajustements progressifs et continus.
58 / Donnez un exemple de stratégie de rupture dans le domaine des usages.
Uber est un exemple de stratégie de rupture des usages, ayant disrupté le marché traditionnel des taxis en introduisant un nouveau modèle de service de transport.
V / UE 7 DCG : Les diagnostics en 10 questions
59 / Quels sont les trois types d’environnements qui influencent une organisation ?
Macro-environnement : Facteurs globaux comme la politique et le progrès technique.
Méso-environnement : Acteurs du même secteur, tels que concurrents et fournisseurs.
Micro-environnement : Interactions directes avec l’organisation, comme les salariés et les clients.
60 / Qu’est-ce que le modèle PESTEL et quels sont ses six niveaux d’analyse ?
Le modèle PESTEL est un outil de diagnostic du macro-environnement qui analyse :
Politique
Économique
Socioculturel
Technologique
Écologique
Légal
61 / Quels sont les 5 forces de Porter et leur rôle dans l’analyse concurrentielle ?
Les 5 forces de Porter évaluent l’intensité concurrentielle et comprennent :
Menace de nouveaux entrants
Pression des substituts
Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Intensité concurrentielle
62 / Comment la matrice BCG évalue-t-elle la position concurrentielle d’une entreprise ?
La matrice BCG utilise deux critères quantitatifs :
Part de marché relative de l’entreprise
Taux de croissance du secteur
Elle identifie quatre types de produits :
Vedette : Bonne rentabilité, besoin de financement élevé
Vache à lait : Forte rentabilité, besoin de financement faible
Dilemme : Faible rentabilité, fort besoin de financement
Poids mort : Faible rentabilité, faible besoin de financement
63 / Quelle est l’importance de l’analyse du cycle de vie d’une technologie selon J. Morin ?
L’analyse du cycle de vie d’une technologie aide à déterminer son rendement et à prendre des décisions stratégiques en fonction de sa position dans le cycle.
64 / Quels sont les deux types de ressources identifiés par Edith Penrose ?
Ressources tangibles : Équipements, finances, ressources humaines.
Ressources intangibles : Technologiques, organisationnelles, mercatiques.
65 / Quelle est la différence entre les compétences banales et les compétences fondamentales selon Hamel et Prahalad ?
Les compétences banales sont communes et facilement imitables, tandis que les compétences fondamentales sont uniques, précieuses pour le client, difficiles à imiter et applicables à plusieurs marchés.
66 / Comment le modèle d’affaires influence-t-il la performance d’une entreprise ?
Le modèle d’affaires, composé de la proposition de valeur, de l’architecture de valeur et de l’équation de profit, détermine comment une entreprise crée et capture de la valeur, ce qui influence directement sa performance financière.
67 / Qu’est-ce que la chaîne de valeur de Michael Porter et à quoi sert-elle ?
La chaîne de valeur analyse les activités internes d’une entreprise pour mesurer leurs coûts et leur contribution à la création de valeur pour les clients. Elle distingue les activités principales créatrices de valeur et les activités de support.
68 / Quels sont les quatre critères du modèle VRIO de Barney ?
Les quatre critères du modèle VRIO sont :
Valeur : La ressource ou compétence apporte-t-elle de la valeur à l’entreprise ?
Rareté : Est-elle rare parmi les concurrents ?
Imitabilité : Est-elle difficile à imiter ?
Organisation : L’entreprise est-elle organisée pour exploiter cette ressource ou compétence ?
VI / UE7 DCG : Les structures et processus en 27 questions
69 / Comment H. Mintzberg définit-il la structure d’une organisation ?
H. Mintzberg définit la structure comme la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
70 / Quels sont les trois rôles principaux de la structure d’une organisation selon Desreumaux
Selon Desreumaux, la structure d’une organisation sert à :
Répartir les activités
Coordonner les activités
Contrôler les activités
71 / Quels sont les avantages et inconvénients d’une structure hiérarchique ?
Avantages :
Simplicité, clarté et stabilité
Inconvénients :
Rigidité, manque d’initiative du personnel, lenteur dans la circulation de l’information
72 / En quoi consiste la structure hiérarchico-fonctionnelle et quels sont ses inconvénients ?
La structure hiérarchico-fonctionnelle combine une unité de commandement avec des cadres spécialisés pour le conseil. Ses inconvénients incluent la confusion potentielle entre commandement et conseil, des problèmes de circulation de l’information et des coûts de fonctionnement élevés.
73 / Qu’est-ce qui caractérise une structure divisionnelle et quels sont ses avantages ?
ie dans la prise de décisions, coordination efficace, spécialisation technique
74 / Quels sont les principes et les défis d’une structure matricielle ?
Principes :
Organisation de base par fonctions avec des divisions ajoutées
Défis :
Multiplication des niveaux hiérarchiques, complexité organisationnelle, lenteur des décisions globales
75 / Quelles sont les cinq parties de base d’une organisation selon Mintzberg ?
Idéologie : Système de valeurs de l’organisation.
Sommet stratégique : Dirigeants définissant la stratégie.
Ligne hiérarchique : Managers faisant le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
Centre opérationnel : Opérateurs s’occupant de la production et de la distribution.
Technostructure et support logistique : Analystes et fonctions spécialistes conseillant et aidant à la prise de décision.
76 / Quels sont les six mécanismes de coordination identifiés par Mintzberg ?
Supervision directe : Coordination par une personne donnant des ordres.
Ajustement mutuel : Coordination par communication informelle.
Standardisation des procédés : Coordination par procédés de travail prédéfinis.
Standardisation des résultats : Coordination par résultats attendus.
Standardisation des qualifications : Coordination par qualifications des employés.
Standardisation des normes : Coordination par les valeurs de l’organisation.
77 / Comment la structure d’une organisation influence-t-elle sa stratégie selon Mintzberg ?
La structure d’une organisation influence sa stratégie en déterminant comment le travail est divisé et coordonné, ce qui affecte la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.
78 / Quel est le rôle de la technostructure dans une organisation ?
La technostructure est composée d’analystes qui travaillent à accroître l’efficacité et l’efficience de l’organisation en analysant et en améliorant les processus de travail.
79 / Pourquoi certaines fonctions comme le support logistique peuvent-elles être externalisées ?
Ces fonctions peuvent être externalisées car elles représentent des compétences très spécifiques qui n’ont pas de lien direct avec l’activité principale de l’entreprise et peuvent être mieux gérées par des spécialistes externes.
80 / Qu’est-ce qu’une structure simple selon Mintzberg ?
Une structure simple est une organisation où la direction gère directement un maximum d’activités avec un contrôle large et une centralisation forte des décisions. La coordination se fait principalement par supervision directe.
81 / Comment fonctionne une bureaucratie mécaniste ?
Dans une bureaucratie mécaniste, les activités sont coordonnées par des méthodes de travail standardisées, telles que des chaînes de production et des manuels de procédures. La coordination se fait par la standardisation des procédés.
82 / Quelle est la particularité de la bureaucratie professionnelle ?
La bureaucratie professionnelle repose sur des employés hautement qualifiés dont le travail est difficile à superviser directement. La coordination se fait par la standardisation des qualifications des employés.
83 / Décrivez la structure divisionnelle.
La structure divisionnelle est adaptée aux grandes organisations avec une spécialisation et une division des tâches claires. La direction maintient le contrôle et la coordination par la standardisation des résultats.
84 / Qu’est-ce que l’adhocratie ?
L’adhocratie est une organisation flexible et innovante, adaptée à un environnement changeant. Elle repose sur la mobilisation rapide de ressources et d’experts pour répondre aux défis émergents.
85 / Quelles sont les deux configurations organisationnelles ajoutées par Mintzberg ?
Structure missionnaire : Fonctionne autour d’une idéologie commune, avec coordination par la standardisation des normes.
Structure politisée : Organisation sans direction claire, où les décisions dépendent de jeux politiques informels.
86 / Qu’est-ce qu’une structure par processus et quels sont ses avantages et inconvénients ?
Une structure par processus est un ensemble d’activités reliées par des flux, visant la satisfaction du client.
Avantages : Réduction des coûts et gain de temps.
Inconvénients : Coût de réorganisation élevé et risque de conflits sociaux.
87 / Comment fonctionne une structure en réseau et quels sont ses avantages et inconvénients ?
Fonctionnement : Ensemble d’organisations autonomes travaillant pour un but commun, souvent dans une stratégie d’externalisation.
Avantages : Gain de temps, économies d’échelle, et externalisation des activités à faible valeur ajoutée.
Inconvénients : Difficulté de contrôle et coûts de transaction élevés.
88 / Quels sont les avantages et inconvénients d’une structure par projet ?
Avantages : Flexibilité, facilitation des échanges, synergies et innovation.
Inconvénients : Complexité de la vision globale.
89 / Qu’est-ce que l’intrapreneuriat et quels sont ses avantages et inconvénients ?
Intrapreneuriat : Création d’une nouvelle organisation en interne par une association entre l’organisation et ses salariés.
Avantages : Innovation, motivation et implication des salariés.
Inconvénients : Retour sur investissement incertain et risque de perdre les salariés.
90 / Qu’est-ce que la contingence structurelle et en quoi diffère-t-elle de l’école classique de management ?
La contingence structurelle est une approche qui reconnaît qu’il n’existe pas d’organisation parfaite universelle. Elle suggère que la structure organisationnelle doit être adaptée aux facteurs internes et externes spécifiques à chaque organisation, contrairement à l’école classique qui cherche une structure idéale applicable à toutes les organisations.
91 / Comment l’environnement influence-t-il la structure organisationnelle selon Burns et Stalker
Burns et Stalker affirment que la stabilité de l’environnement est l’élément le plus important influençant la structure organisationnelle. Un environnement stable favorise une structure mécaniste, tandis qu’un environnement instable nécessite une structure organique.
92 / Quelle est la thèse de Lawrence et Lorsch concernant les structures organisationnelles ?
Lawrence et Lorsch soutiennent qu’il n’y a pas de structure organisationnelle idéale et que les organisations doivent s’adapter à leur environnement. Cela implique la différenciation des divisions pour répondre aux évolutions de l’environnement et des efforts d’intégration accrus dans les environnements complexes.
93 / Quels sont les principaux facteurs de contingence identifiés par Mintzberg ?
Mintzberg identifie la taille, l’âge, le système technique, l’environnement et les relations de pouvoir comme les principaux facteurs de contingence qui influencent la structure organisationnelle.
94 / Quelle limite principale à la contingence structurelle Crozier et Friedberg ont-ils apportée ?
Crozier et Friedberg ont critiqué la contingence structurelle pour avoir négligé le rôle des acteurs de l’organisation et leur impact sur la structure.
95 / Quelles sont les conditions de l’apprentissage organisationnel selon Argyris et Schön ?
Les conditions de l’apprentissage organisationnel selon Argyris et Schön incluent les croyances et valeurs partagées des individus ainsi que les comportements qui en résultent, et les moyens mis en place par la direction pour favoriser les changements culturels et structurels.
VII / UE 7 DCG : Les décisions et processus en 17 questions
96 / Qu’est-ce qu’une décision ?
Une décision est un processus qui permet de faire des choix et de les mettre en œuvre.
97 / Décrivez le modèle IMC de H. Simon.
Le modèle IMC de H. Simon comprend trois phases :
Intelligence : Analyse du problème et de ses enjeux à l’aide d’informations internes et externes.
Modélisation : Évaluation des solutions possibles en tenant compte des risques et opportunités.
Choix : Sélection d’une solution parmi les options disponibles, avec prise de risque responsable.
98 / Quels sont les trois types de décisions selon I. Ansoff ?
I. Ansoff distingue trois types de décisions :
Stratégiques : Orientent la direction à long terme de l’organisation.
Tactiques : Concernent la gestion et l’optimisation des ressources.
Opérationnelles : Liées aux activités quotidiennes et à la mise en œuvre des stratégies.
99 / Quelle est la différence entre rationalité parfaite et rationalité limitée ?
La rationalité parfaite suppose une information complète, une sensibilité infinie et une rationalité totale pour maximiser le profit. La rationalité limitée reconnaît que les décideurs ont des capacités cognitives, des informations et un temps limité, ce qui les amène à adopter des décisions satisfaisantes plutôt qu’optimales.
100 / Qu’est-ce que le modèle de la poubelle en théorie de la décision ?
Le modèle de la poubelle, développé par Cohen, March et Olsen, suggère que dans certaines organisations, les décisions sont le résultat d’une rencontre fortuite entre problèmes et solutions, sans un processus décisionnel clair.
101 / Comment Follett définit-elle le pouvoir ?
Follett définit le pouvoir non pas comme une force exercée sur les individus, mais plutôt comme une capacité à agir avec eux pour obtenir un résultat souhaité.
102 / Quelles sont les trois formes d’autorité selon Max Weber ?
Max Weber distingue trois formes d’autorité :
L’autorité traditionnelle : basée sur des coutumes et des pratiques établies.
L’autorité charismatique : fondée sur la personnalité et le charisme du leader.
L’autorité rationnelle-légale : basée sur des règles et des procédures formelles.
103 / Qu’est-ce que le leadership ?
Le leadership est la capacité d’un individu à diriger une organisation, une division ou une équipe vers l’atteinte d’objectifs spécifiques.
104 / Quelles sont les quatre sources du pouvoir selon Crozier et Friedberg ?
Les quatre sources du pouvoir identifiées par Crozier et Friedberg sont :
La maîtrise d’une compétence rare.
La maîtrise de l’information et de la communication.
Le réseau privé et les contacts avec le monde extérieur.
La maîtrise des règles et des procédures de l’organisation.
105 / Qu’est-ce qu’une zone d’incertitude selon Crozier et Friedberg ?
Une zone d’incertitude est une partie de l’organisation contrôlée de manière informelle par un individu ou un groupe, qui y exerce un pouvoir non officiel.
106 / Quels sont les styles de direction selon K. Lewin et R. Likert ?
K. Lewin a identifié trois styles de direction : démocratique, autocratique et laissez-faire. R. Likert a défini quatre styles : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.
107 / Comment la grille managériale de Blake et Mouton caractérise-t-elle le style de direction d’un manager ?
La grille managériale de Blake et Mouton évalue le style de direction d’un manager selon deux critères : l’intérêt porté aux personnes et l’intérêt porté aux tâches.
108 / Qu’est-ce que la dynamique de groupe selon Kurt Lewin ?
La dynamique de groupe, selon Kurt Lewin, est l’influence des relations internes d’un groupe et des relations entre différents groupes sur l’organisation. Elle peut entraîner des synergies positives ou des blocages et conflits négatifs.
109 / Comment les conflits sont-ils définis dans le cours ?
Les conflits sont définis comme l’expression de divergences entre individus ou groupes, pouvant résulter de la non-considération ou non-satisfaction des intérêts de l’autre, ou de la recherche de nuire.
110 / Quelles sont les méthodes de résolution de conflits proposées par Follett ?
Follett propose trois méthodes de résolution de conflits :
La domination, où un parti impose sa volonté.
Le compromis, qui est une solution temporaire.
L’intégration, qui vise à résoudre le conflit de manière complète.
111 / Qu’est-ce que la résilience organisationnelle ?
La résilience organisationnelle est la capacité d’une organisation à absorber, répondre et capitaliser sur des perturbations dues à des changements environnementaux.
112 / Quelle est l’importance de la satisfaction, de la motivation et de l’implication dans l’animation d’une organisation ?
La satisfaction, la motivation et l’implication sont essentielles pour animer une organisation car elles influencent le bien-être, l’engagement et la performance des acteurs au sein de l’organisation.
VIII / UE 7 DCG : Le management opérationnel en 5 questions
113 / Qu’est-ce que le pilotage opérationnel ?
Le pilotage opérationnel est l’ensemble des activités, moyens et processus utilisés par les managers opérationnels pour s’assurer que les ressources sont utilisées efficacement et efficacement pour atteindre les objectifs de leur division.
114 / Comment le marketing opérationnel se distingue-t-il du marketing stratégique en termes de planification et d’exécution ?
Le marketing stratégique concerne les décisions à long terme basées sur des études de marché, tandis que le marketing opérationnel se concentre sur les décisions à court terme telles que le prix, la distribution et la communication. Le marketing stratégique définit la direction globale, tandis que le marketing opérationnel met en œuvre les tactiques spécifiques pour atteindre ces objectifs.
115 / Quels sont les deux types d’activités dans la chaîne de valeur de Michael Porter ?
Dans la chaîne de valeur de Michael Porter, il y a :
Les activités principales, qui sont directement créatrices de valeur.
Les activités de support, qui soutiennent les activités principales.
116 / Quelles sont les variables stratégiques à piloter par les managers opérationnels ?
Les variables stratégiques dépendent de la stratégie mise en place et peuvent inclure :
Le prix, dans une stratégie de domination par les coûts.
Les parts de marché, dans une stratégie de pénétration de marché.
Le chiffre d’affaires et le nombre de salariés, dans une stratégie de croissance.
117 / Quels sont les indicateurs de pilotage ?
Les indicateurs de pilotage sont des outils d’évaluation et d’aide à la décision, basés sur des éléments mesurables ou appréciables, qui permettent de suivre l’évolution d’un processus par rapport à une référence.
118 / Comment un tableau de bord est-il utilisé dans le pilotage opérationnel ?
Un tableau de bord est un outil de pilotage qui présente de manière synthétique les indicateurs clés pour aider les managers à surveiller et à contrôler l’atteinte des objectifs opérationnels.
IX / UE 7 DCG : Les activités d’une organisation en 33 questions
119 / Quelles sont les activités principales d’une organisation selon la chaîne de valeur ?
Les activités principales d’une organisation comprennent :
La production
La logistique
Le marketing
La vente
La recherche et développement
Les ressources humaines (RH)
L’information et la communication
La finance et le contrôle de gestion
120 / Comment le modèle d’affaires influence-t-il les revenus d’une organisation ?
Le modèle d’affaires détermine comment une organisation génère des revenus. Par exemple, Airbus génère des revenus en assemblant et vendant des avions, Google par la vente de positionnements publicitaires, et Loxam par la location de matériel.
121 / Quels sont les principes du fordisme ?
Les principes du fordisme, introduits par Henry Ford, sont :
La standardisation du produit
Le travail à la chaîne
L’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers
122 / Qu’est-ce que le lean management ?
Le lean management est une approche de gestion de la production qui vise à réduire les gaspillages.
123 / Qu’est-ce que le juste à temps ?
Le juste-à-temps est un pilier du lean manufacturing qui consiste à produire uniquement en réponse à la demande, minimisant ainsi les stocks.
124 / Quelles sont les caractéristiques de l’Industrie 4.0 ?R5 : L’Industrie 4.0 se caractérise par :
L’automatisation
Le prédictif
L’interconnexion entre les machines
La réactivité et l’agilité
125 / Quelle est la différence entre la production de biens et la production de services ?
La production de services diffère de celle des biens par sa simultanéité (le service doit être réalisé en présence du client) et son intangibilité (il ne peut être stocké).
126 / Qu’est-ce que la démarche marketing ?
La démarche marketing consiste à connaître, prévoir et stimuler les besoins des consommateurs pour les biens et services, et à adapter la production et la commercialisation en fonction de ces besoins.
127 / Quelle est la différence entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel ?
Le marketing stratégique se concentre sur les décisions à long terme basées sur des études de marché, tandis que le marketing opérationnel s’occupe des décisions à court terme telles que le prix, la distribution et la communication, en se basant sur les objectifs et ressources définis par le management stratégique.
129 / Comment le marketing a-t-il évolué depuis la Seconde Guerre mondiale ?
Après la Seconde Guerre mondiale, le marketing s’est développé avec l’augmentation du pouvoir d’achat, mettant l’accent sur la stratégie de marque et la méthode des 4P. Avec l’avènement des NTIC dans les années 2000, l’offre a pu être personnalisée grâce à une meilleure connaissance du client. Aujourd’hui, le marketing utilise les réseaux sociaux et l’analyse de données et s’adapte aux préoccupations sociales et environnementales des consommateurs.
130 / Quelles sont les spécificités du marketing des services ?
Les services, qui constituent la majorité de l’activité économique, présentent des caractéristiques particulières telles que l’intangibilité et la simultanéité de la production et de la consommation. Cela a mené à l’adoption d’une approche marketing de 7P, incluant le produit, le prix, la place, la promotion, le personnel, le processus et la politique du matériel.
131 / Qu’est-ce que le yield management ?
Le yield management est un système de gestion tarifaire des capacités disponibles, comme par exemple ajuster les prix des places dans un avion à mesure que la date de vol approche pour optimiser les revenus.
132 / Qu’est-ce que la supply chain ?
La supply chain représente le réseau complet permettant la livraison de produits ou services depuis les matières premières jusqu’aux clients finaux, incluant les flux d’informations, de distribution physique et les transactions financières.
133 / Qu’est ce que le supply chain management ?
Le supply chain management est la coordination des fonctions stratégiques et opérationnelles d’une organisation et de ses partenaires, visant à améliorer la performance globale de la chaîne d’approvisionnement.
134 / Quelles sont les principales responsabilités de l’activité ressources humaines ?
L’activité RH est chargée de l’administration du personnel (recrutement, contrats, paie, formation), de l’amélioration des conditions de travail, de la gestion de l’information et de la communication sociale, ainsi que de la gestion des comportements des acteurs au sein de l’organisation.
135 / Comment la fonction RH a-t-elle évolué au fil du temps ?
La fonction RH est passée d’une approche principalement administrative à une fonction plus managériale et centrée sur l’humain, connue sous le nom de GRH ou management des RH.
136 / Qu’est-ce que la GPEC et quel est son objectif ?
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) est une méthode visant à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux besoins stratégiques de l’entreprise et aux changements de son environnement.
137 / Quels sont les éléments clés de la théorie des incitations ?
Selon la théorie des incitations, la motivation des acteurs d’une organisation dépend de plusieurs facteurs, tels que les résultats, l’équité, la rémunération, la satisfaction intrinsèque, l’équilibre contribution/rétribution et le climat social.
138 / Quelles sont les fonctions de la finance au sein d’une organisation ?
La fonction finance vise à fournir des informations sur la situation financière, à assister dans la prise de décision, à optimiser l’utilisation des ressources financières et à obtenir des capitaux au meilleur coût.
139 / Quel est le rôle de la fonction contrôle de gestion ?
Le contrôle de gestion est responsable de la mise en place des processus et méthodes de pilotage, de l’alignement de la stratégie avec le fonctionnement quotidien et de la participation à la gestion des objectifs économiques.
140 / Comment les fonctions finance et contrôle de gestion ont-elles évolué récemment ?
Ces fonctions ont évolué en raison de la financiarisation de l’économie, du développement de la RSE et de la digitalisation, ce qui a permis d’automatiser et de simplifier de nombreuses tâches. Leur rôle s’oriente désormais vers le conseil et le pilotage de la performance.
141 / Quels sont les outils et l’organisation typiques des fonctions finance et contrôle de gestion ?
Les outils comprennent l’analyse financière, la gestion de trésorerie, les choix d’investissement et le contrôle de gestion. Ces fonctions peuvent être internalisées, externalisées ou partagées.
142 / Quelles sont les différentes problématiques liées à la qualité dans une organisation ?
Les problématiques de qualité peuvent être commerciales (satisfaction et fidélisation des clients), économiques (maîtrise des coûts), organisationnelles (circulation de l’information, processus), technologiques (utilisation et maîtrise des technologies), sociales (implication des salariés, gestion des carrières) et sociétales (culture d’entreprise, éthique, RSE).
143 / Comment le Total Quality Management et le Kaizen s’intègrent-ils dans la gestion de la qualité ?
Le Total Quality Management implique tous les salariés dans l’importance de la qualité, tandis que le Kaizen, créé par Toyota, est un processus d’amélioration continue faisant partie de la démarche de lean manufacturing.
144 / Quels types de risques une organisation peut-elle rencontrer ?
Une organisation peut faire face à des risques financiers (endettement, liquidité), stratégiques (ralentissement de la croissance, perte de parts de marché), sociaux (grèves, turn-over), juridiques (droit de la concurrence), opérationnels (liés au matériel, respect des coûts/délais/qualité) et sociétaux (RSE, pollution).
145 / Quelle est la procédure de gestion des risques ?
La gestion des risques implique de classifier les risques selon leur nature, impact et fréquence, et de mettre en place un management du risque qui priorise la prévention et la gestion des risques identifiés.
146 / Comment l’innovation est-elle définie et gérée dans une organisation ?
L’innovation est l’introduction d’un produit ou procédé nouveau ou significativement amélioré. Le management de l’innovation nécessite l’alignement des personnes, des processus et de la technologie pour gérer le risque inhérent à l’innovation.
147 / Quelles sont les cinq formes d’innovations distinguées par J.A. Schumpeter ?
J.A. Schumpeter distingue cinq formes d’innovations : les innovations de produit, de procédé, de marché, de source de matières premières et d’organisation industrielle.
148 / Quel rôle joue la culture d’entreprise dans la mise en œuvre du Total Quality Management ?
La culture d’entreprise est essentielle pour le succès du Total Quality Management (TQM). Une culture axée sur la qualité encourage l’engagement de tous les employés dans l’amélioration continue, la responsabilité partagée et la recherche de l’excellence. Sans une culture favorable, les initiatives de TQM peuvent échouer.
149 / Comment la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) contribue-t-elle à l’alignement des ressources humaines avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ?
La GPEC permet d’anticiper les besoins en compétences et en effectifs en fonction de la stratégie de l’entreprise. Elle assure que les ressources humaines sont alignées sur les objectifs organisationnels en identifiant les compétences nécessaires, en planifiant les recrutements et en développant les talents internes.
150 / De quelle manière les incitations peuvent-elles influencer positivement le climat social au sein d’une organisation ?
Les incitations, telles que les récompenses financières, la reconnaissance et les opportunités de développement, peuvent motiver les employés et améliorer le climat social. Lorsque les individus se sentent valorisés et récompensés, ils sont plus susceptibles de s’engager et de contribuer positivement à l’entreprise.
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